刘强东曾说过员工是自己一辈子的兄弟，但转头就取消了快递员的底薪，引来公众痛骂其绝情。与此同时，也有少部分言论认为刘强东也是迫于无奈，才只好开源节流。那么，事实究竟如何呢？
原来，京东物流创立十余年来，运营状况一度盈不抵亏，加之快递员众多，每年仅是为他们缴纳五险一金就要花费几十亿，忙活一年做的都是赔本买卖。刘强东也深知，若按照原有模式运行，京东物流将会是压死京东的最后一棵稻草。
不得已，刘强东取消了快递员的底薪，把计算工资的模式改为揽件提成。在过去大锅饭的模式下，有起早贪黑、兢兢业业的员工，但也不乏浑水摸鱼之人。改变工资结构相当于变相引入末位淘汰制，也就能够提高员工的工作效率，实现资源分配的优化。
揽件提成的计薪方式的确让员工目标更加明确，行动更加敏捷。广州的一位快递员黄少波凭借勤奋和智慧在一月内揽件13万件，月收入达到8万，京东物流各项环节的运营更加高效，实现了扭亏为盈。黄少波还被刘强东当做企业模范高度赞扬。
这种改变局面的策略听上去简单，来头却不小，它被董明珠和雷军争相模仿，各行各业也逐渐引入这种管理方法，这就是典型的创客合伙人模式。
这种模式适用于各种公司，无论开连锁店、写字楼，还是开工厂的，都适用。比如海底捞、百果园、永辉超市，它们都是通过创客合伙人模式实现裂变和利润提升。
水果行业黑马百果园，也曾经历过低谷期。起初创业时7年亏损2亿，人才大幅流失。而让它起死回生的关键要素正是创客合伙人模式。如今的百果园在全国范围内已经拥有5000多家门店，7000多万会员，成为水果零售界的标杆。百果园是如何落地合伙人模式的呢？
首先，新店筹建，总部再不投资，而是把关键岗位的员工变成合伙人，全部由他们出资。
因为，门店运营得如何，完全取决于实际运营人：店长和经理。通过合伙就将员工由雇员转化为主人翁，让员工和百果园总部的双赢！员工如何出资呢？
第一，店长负责店面实际运营，最为重要，出资80%，承担最大的责任，也是最大的受益人；
第二，片区经理负责门店帮扶，出资17%，让他全力以赴为门店出谋划策；
第三，大区经理负责选址，出资3%，让他和门店利益挂钩，认真对待每一个选址。
对于百果园总部而言，它不收加盟费，也不赚水果差价。而是在年末分走30%利润，负责所有门店的系统、品牌、供应链、市场和人才的赋能。与此同时，百果园总部为了鼓励员工勇敢地去开店，也推出了兜底政策，即旗下门店运营前三年的亏损全部由总部承担。
这样原本打算出去单干的员工，都愿意在公司开店，毕竟背靠大树好乘凉，风险比创业低了好多。
看到这里，很多老板可能要问了，就算把员工变成合伙人，很多员工开店了，但是开5000家店，至少就需要5000名店长。我招聘两名店长都难，百果园是如何招到5000名店长的？
其实不然，百果园的店长都是从店员培养起来的。百果园总部要求每位店长，每年至少培养出一个新店长，新店长开了新店，老店长就可以享有新店10%的利润分红。
也就是说，店长也可以通过培养人才，获得被动收入。将来就算自己不想辛苦开店了，这些徒弟的门店也能给他带来非常丰厚的收益。
而且老店长退出老店时，总部还会一次性给予三倍的收益补偿。还有最初投资成本，也会全额返还。
这样最大程度地调动员工积极性，很多老店不出三年就能培养出十多个新店长。就算自己不开店，也能拿到一整本店的利润。对于总部来说，不但解除了开店的资金压力，还把公司变成了一个资产很轻、用户很多、现金流很强的自动化收钱系统，得到资本的青睐。
这对于中小企业老板有什么启发呢？
首先，钱在哪里，员工心才在哪里。要想员工全力以赴，必须打通利益机制，让员工拿钱进来，一起承担风险，一起享受红利。比起获得，害怕失去给人的激励会更大！
其次，要设计让员工“升官发财当老板”的通道，给员工获得被动收入和暴富的机会，激发出员工的潜力。
所以，老板们不要怪员工不努力，其实是我们的机制太糟糕。雇佣制只会把老板变成行业的“黄埔军校”，你辛辛苦苦培养的员工，要么去了竞争对手那里，要么变成了竞争对手。企业总是优秀的人才留不住，留住的人才激不活！
这也是为什么马云会说：雇佣制将被淘汰，未来是合伙创业的时代。
中小企业落地合伙人模式，除了能把员工变成和老板一条心的事业合伙人，让员工像老板一样为企业操心。同时，也能把顾客变成代言合伙人，让顾客自动自发地为企业做转介绍。#10月财经新势力#
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