1月15日，一位名叫“卡尔·哈恩”的德国人去世了。
很多人不太熟悉这个名字，但实际上他和马丁·波斯特等人，在40年前曾是中国汽车界的座上宾。
对于中国人来说，哈恩最大的标签是在主政德国大众汽车期间，推动了“上海大众”（现为“上汽大众”）的成立（1984年），而马丁·波斯特则是这一中国战略的执行者。
不能说没有他们，就没有上海大众，但正是这些德国人的出现，让中国人认识了德国标准以及“桑塔纳”，并建立了颇具竞争力的现代汽车工业。
德国人同样收获颇丰。
大众汽车在第一阶段为合资公司上海大众注入1亿马克资金（约3500万美元，1984年汇率），直到今天这些合资公司依然是大众汽车旗下的优质资产。
更重要的一点在于，先于多数竞争对手20年进入中国市场，让大众汽车晋身为在全球开展业务的世界级车企（全球销量超过三分之一来自中国）。
没有比这更好的双赢了。
哈恩说：“大众汽车集团在中国的事业是我个人事业中最重要的、也是回报与收获最多的一段经历。”
基于此，哈恩的去世引发了诸多纪念，并让很多人再次回顾了以他为代表的德国人（更准确的说法应该是西德人），在几十年前跑到遥远东方大国的造车往事。
中国汽车普及率
曾经还不如尼日利亚
在上世纪80年代，中国汽车市场堪称荒漠。
即便是在上海，人们的交通工具也是自行车，拥有汽车几乎是一种奢望——当时中国的汽车普及率还不如尼日利亚：每2500人拥有1辆汽车。
换成汽车界常用的术语就是，当时中国的千人汽车保有量是0.25辆（现在是220辆，是当时的880倍）。
哈恩的自传《我在大众汽车40年》中，有个细节能够反映中外员工在薪水方面的巨大差异。
上海大众成立后，大众方面派出了大约34名员工来中国工作，这些外籍人员的费用占到了当时合资公司人力成本的一半——另一半对应的是大约1800名中国员工。
但这些中国人能够有机会在上海大众工作，已经足够幸运。
不过回过头来看，当时双方的谈判过程却并不轻松。
和大众汽车谈合资的主体是“上海汽车拖拉机工业联营公司”，大众经过评估后认为后者的水平不及当时的东德。
但这差不多已经是当时中国最先进的轿车工厂了——每年能够生产大约7000辆“上海牌”轿车——这是一种模仿奔驰170的车型。
技术方面的落后尚能忍受，真正让德国人抓狂的是，当时的中国没有专利法，没有外国投资保护法，甚至没有一个运转正常的银行系统。
哈恩认为这都不是问题——这个民族既然能够把太空火箭造出来，肯定有朝一日也能造车。
最终双方于1984年10月完成签约。
这桩签约的回报是惊人的，而且几乎是立即获得回报。
1985年的上海车展上，蜂拥而至的中国人抢光了桑塔纳的宣传册——德国人不得不从德国空运宣传册，以满足观众的热情。
从那时开始，上海大众就成了合资公司的符号。
当然双方也有过分歧——比如合资公司中的中国人一度认为，在国内销售的汽车不必满足出口车辆的高质量标准，但这个建议被德国人拒绝。
于是中国开始遵循德国标准造车——在大众的总部沃尔夫斯堡，每天都有至少100名来自中国的员工通过各种培训学习生产技术，以及国际贸易结算规则。
在搞定了上海大众这个具有标杆意义的合资公司后，哈恩在1987年左右偶然听说一汽也在上马轿车项目，并且已经开始和美国克莱斯勒（现并入Stellantis集团）谈判，这让他立即警觉起来。
正在休假的哈恩马上给当时的一汽厂长耿昭杰写了一封信，并在24小时内收到了回音，包括访问一汽的邀请。
哈恩很快赶到长春，并且得到了一辆加长红旗接机，以及警车开道的待遇。
他回忆称，和一汽的谈判同样不轻松，“每句话都被摄像机录了下来”，而且几乎是彻夜谈判。
谈判过程中也提到了上海大众成立过程中长达6年的马拉松式谈判，这种时间跨度被一汽领导层“猛烈批评”——一汽等不了那么久，而且在和大众接触前实际上已经和克莱斯勒快要签合同了。
哈恩迅速给出承诺——如果一汽和大众合作，那么5个月内就能搞定所有合同。
这让以耿昭杰为代表的中方谈判团队大为惊愕，随后耿中断了谈判，出去打了一个电话——后来这个电话被证实是打给了一汽在底特律的代表团，以阻止马上要签署的关于一汽和克莱斯勒合资生产轿车的合同。
按照哈恩的描述，前后只差了几分钟。
这差不多就是一汽-大众的由来。
对于大众来说，其在美国威斯特摩兰的一个工厂的闲置设备，也被一汽照单全收。
这个过程最特别的一点在于，哈恩接触一汽谈项目时，并未得到当时中国的主管部门和上海方面的同意——他以灵活的姿态同时绑定中国最有实力的两大车企，完成了其他跨国车企难以想象的布局。
现如今，被中国汽车界统称为“南北大众”的上汽大众和一汽大众，巅峰时的年销量超过400万辆。
从零开始
“有那么一刻我呼吸停止：目不转睛地盯着眼前这些落伍的厂房，脑子一片空白”。
曾是上汽大众德方最高负责人的马丁·波斯特，在《上海1000天》这本书的开头第一句，揭示了一个对他来说变幻莫测的未来。
因为他第一次来到上海安亭时，见到的是一座破败的工厂，于是开始对大众和中国的那份合资合同的前景颇感怀疑。
他有100个理由选择不来中国——他刚拿到奥迪的一份为期5年的工作合同，婚姻幸福且有两个女儿，还有一栋每个卧室都带浴室的新楼房，以及一名司机——总之他拥有一个40岁男人梦想得到的一切。
但他还是来中国了——这让大众在沃尔夫斯堡的很多高管颇感惊讶。
波斯特改变的第一个事情在于，尽管上海大众已经成立，但德国大众依然只想派遣若干“科长级”主管人员负责合资公司的管理事宜——这是大众集团主管领导的最低级别，原因只是因为大众不想支付外派高管的薪水——这在刚经历了中国之行的波斯特看来无疑是胡闹。
于是他毛遂自荐，由自己担任大众在中国的第一家合资公司的副总经理兼商务执行经理（德方“一把手”）。
卡尔·哈恩同意了。
马丁·波斯特在中国学到的第一课是喝酒。
在合资公司成立最初的那段时间里，只要还有沃尔夫斯堡的大众员工还没离开中国，就会有各种饭局——起初波斯特等人认为中国人所说的“干杯”，是要把酒杯里的酒全部喝光，后来德国人逐渐意识到，“干杯”也可以是一句敬酒语。
第二课则是“中国式发言”。
在波斯特等人看来，中方人士在开业庆典场合的发言往往具有“象征意义”，有着各种华丽的辞藻，以及形象的表达，这与德国人相对干巴、实在的演讲风格完全不同。
中国人的演讲最初可能被误解为空洞的“客套”，但后来波斯特发现，这些致辞不仅仅是嘴上功夫，而是有着真正的含义。“这是两种完全不同的文化碰撞的结果”。
第三个冲击则来自于中外员工在生活水准上的巨大差异。
当时波斯特等德方高管居住在“龙柏饭店”，每年租金高达6万美元，而当时的普通中国人每年连攒到350美元都很困难。
另外，由于当时极度缺乏外汇，而外籍高管的薪水和差旅往往是用外汇支付，所以波斯特每次因公出差德国，中方员工往往会阻挠，并详细询问出行的原因和必要性。
马克等外汇类似于硬通货，花出去每一块都要仔细掂量。
但对于马丁·波斯特来说，还有意想不到的困难——上海大众的工厂里存在着看不见摸不着的“第三者”。
当看到中国人在一道工序中使用了有毒物质汞的时候，德国人很意外，并要求从德国沃尔夫斯堡派来一位专家解决汞污染问题。
不过2天后，汞就被神秘的“第三者”处理了——后来被证实排入了河中——这么做的目的只是为了挽救宝贵的外汇（从德国请专家太贵了）。
“第三者”后来继续出现——上海大众用于扩建工厂的水泥、钢材莫名失踪了——最终出现在中国人新建的另一个工厂的建筑工地。
这些失控行为让德国人费解。
但对于波斯特来说，这只是每天都会出现的新困难中的一个或者若干个而已。
他努力向德国大众总部和中方表明，中国人没有德国人的帮助无法向前迈步，而德国人没有中国人也只能原地踏步。
这种沟通往往伴随着争吵，三天一小吵，五天一大闹。
大众总部的人最后往往会尖锐提问：谁支付你的工资？难道你不是大众员工？
波斯特回复：上海大众。
于是争吵结束。
德方人员与中方人员的争吵往往集中在企业管理理念方面。
比如中方负责财务的工作人员往往会向主管部门通报财务数据，而这让德方财务经理颇为恼火，因为这些数据属于企业的商业秘密。
“我们是合资公司，独立于政府和国家官僚机构，他们不应该进来统治”——不过这种说法无法获得当时中方人员的理解。
但波斯特相信，只要上海大众成功运行，很多问题就会迎刃而解。
事实证明的确如此——从1986年开始，这家合资公司就开始盈利，各种问题逐渐减少，直到成为中国汽车界的样板。
南北大众，都是大众
鲜为人知的是，上海大众在上世纪80年代中期距离拿下奥迪品牌只差一步。
在上海大众确定生产“桑塔纳”这个轿车品牌后，有关奥迪的话题开始出现在马丁·波斯特与中方合作人士的饭局中。
波斯特说，他感受到上海人想要奥迪。
哈恩了解到这个情况后，很快就派出负责奥迪生产事宜的一位高管飞到上海，评估在上海大众安亭工厂生产奥迪的可能性。
这位高管考察后得出结论——这里永远也造不出符合质量要求的好车。
那是在1985年，安亭工厂的确刚刚进入正轨，很多细节还不完善。
这对想要生产奥迪的上海大众来说可谓当头一棒。
但实际上，上海大众没有及时拿到奥迪的生产权，还跟大众和奥迪两个品牌之间的明争暗斗有关。
大众总部担心如果上海大众生产了奥迪，那么中国业务的利润最终会记到英戈尔施塔特（奥迪总部所在地）的账上，而桑塔纳很可能会和大众品牌一起遭遇失败。
除了大众和奥迪的暗战之外，一汽和上汽之间同样存在着竞争关系。
在这个过程中，1986年上海大众试验性地组装了500辆奥迪100，很快销售一空。
但最终能不能生产奥迪，并不由上海大众决定。
卡尔·哈恩警惕上海大众的潜在对手——一旦克莱斯勒与一汽成功达成合作协议，上海大众很可能丧失先发优势——所以他决定立即与一汽合作，推动第二个合资公司落地。
这是一个快速决策，既没有和上海大众深度沟通，也没有取得中国政府主管部门的支持，堪称一个“越轨”行为。
但他的筹码绝对引人注目——大众不但承诺推动一汽和上海大众的零部件国产化合作，而且将把奥迪100放在新的合资公司生产，同时还接受40%的股比。
这让一汽无法拒绝。
哈恩的战略成功了。不过对于波斯特的上海大众来说，这意味着不但凭空增加了一个竞争对手，而且失去了奥迪这块肥肉。
这让他大为光火，却只能接受事实。
尽管表面看上去，当时的上海大众是生产奥迪的最佳承载主体，但一汽-大众生产奥迪已经无可挽回。
失去奥迪这个品牌让很多人感到惋惜，也被认为是上海大众发展过程中的一个重大失误。
不过从哈恩的角度看，这是一出好戏，从此让大众在中国再也没有任何对手——其中的高明之处在于，中国政府通过扶持潜在的“一汽-克莱斯勒”，为上海大众引入竞争机制的想法，就此落空了。
这就是哈恩的高明之处——无论奥迪在哪生产，肉都烂在一个锅里，并没有南北大众之分。
新挑战，比上次更艰巨
在离开大众集团的领导岗位后，波斯特开始为欧洲公司提供各种在亚洲创业方面的咨询服务——中国人曾经不理解为何为“咨询服务”付费。
在哈恩和波斯特等人的经略下，大众汽车在过去40年中几乎统治了中国市场。
大众中国在有关哈恩去世的官方新闻稿中说，哈恩博士是大众汽车集团中国事业的缔造者，作为一个战略家，其战略决策改变了世界汽车产业格局。
哈恩配得上这一切赞誉。
但这位战略家也曾提醒，尽管在中国的起点很好，但未来并不存在成功的保障。
40年过去了，大众再一次面临巨大挑战，甚至比从零打造现代化制造工厂更难：在已经失去先机，且相关技术并不占优的情况下，完成电动化转型。
去年11月曾随德国总理一同来华的大众CEO奥博穆，于1月底再次来华。成为入境政策调整后，首位来华的跨国车企一把手。
奥博穆能否在中国复制先辈哈恩的传奇，我们拭目以待。
