作者 | 王泽红
出品 | 焦点财经
1月12日到13日,临近兔年还剩一个礼拜,340多位金茂人汇聚在北京金茂万丽酒店,召开2023年工作会议。
总裁李从瑞提出2023年业绩目标,要实现签约销售额1500亿元,回款1400亿元,行业排名TOP15。相比于去年1550亿的销售规模,2023年目标有所下调。
李从瑞认为当前正是深蹲起跳的蓄力期,他的原话令人警醒:“行业形势依然未见好转,我们不能寄希望于市场上涨。”
房地产行业缩量,金茂也在跟随趋势,不仅调低业绩目标,也在打造柔性组织,具体要求是:增项目不增人,高绩效导向和优胜劣汰,区域平台继续深挖人效潜能。
会议结束后,据说不少人神态很严肃,他们有种不好的预感……二十多天后,也是新年开工,金茂决定再次调整组织架构,看到正式通知的那一刻,一小撮人心里咯噔一声“果然还是来了!”
金茂对西南区域城市公司进行合并:成都公司合并贵阳公司,由原成都总经理张显刚担任总经理;重庆公司合并昆明公司,由重庆公司总经理李洪胜担任总经理。
对于拖累西南区域业绩的两个城市公司,金茂选择了“刀刃向内”;华东区域传出也被动刀,环沪公司拆分,嘉兴由上海公司管理,湖州由杭州公司管理。
动刀的不止是金茂,2023年前后已有融创、新希望地产、旭辉、招商蛇口、保利发展、绿城、中交地产、越秀、金科、万科和德信等房企,涉及的企业既有央国企、混合制和民企,也有出险企业和信用良好的企业。
房地产市场如同一个大圆圈,房企如同将其填满的小板块,当大圆圈半径变小之后,内部各个小板块收缩也在所难免,这是一次无差别的收缩。自2022年以来,房企内部组织架构由曾经的裂变向合并演变,“并城合区”愈发频繁,自降建制成为新常态。
新希望地产开年“动刀”组织架构,将原来的15个城市公司合并为7大区域公司,并任命多位新区首,被合并的城市公司降制为片区,不再设职能部门,相关人员要么选择全区域流动,要么接受派代新希望主业农牧板块任职。
1月初,头部央企招商蛇口把几个城市公司降级,对8个区域中的4个进行调整,华东区域南通公司降级为上海公司下属事业部;江南区域苏州公司更名苏南公司,并将无锡公司调整为其下属事业部;深圳区域粤东公司调整为东莞公司下属事业部。
另一家销售规模更大的央企华润置地,对多个城市负责人进行换防和调整,并对部分城市公司进行整合,七大区下属分公司由40个调整为32个。
越秀地产也因西部体量小,将华中和西部公司合并为中西部区域;绿城将原浙西区域集团、浙东区域公司、杭州亚运村项目公司合并,新成立浙江区域集团,吴恒任董事长,迟峰为联席董事长、总经理。
曾经的“黑马”德信将8大区域合并为6大区域公司,温州公司、德宁波公司、产商文集团温岭项目、常山项目整合为浙南公司;沪苏公司、徐州公司合并为沪苏公司;杭州公司、沪苏公司浔宸府项目、产商文集团漳州项合并为杭州公司。
万科更多是趋向于人事换防,多个区域合伙人和城市总经理被任命或者调换,涉及北京区域、佛山公司、厦门公司、惠州公司、东莞公司、南方区域产城事业部等。相比之下,旭辉和融创动作要更早,已于去年11月、12月完成调整。
进入2月,金科也开启组织架构调整,将9个区域合并为5个区域,新设立西南大区、华东大区、华中大区、华北大区以及华南大区,各大区总部依次设在重庆、南京、郑州、北京和广州。
行业缩量之下,房企“刀刃向内”已是必然,“缩量”发展成为企业舵手们的无奈选择,正如刘永好对新希望人所讲“活下去才有未来拼未来才能远航”,必须降本增效,必须“挤毛巾”,必须平衡现金流,必须瘦身强体。
即便央企表现出了十足的稳健特色,但也抵大势,华润置地2023年开局便决战,调整架构的同时进行人事换防,用董事长李欣的话来讲“刀刃向内、刮骨疗毒,坚决整治管理‘宽松软’”。
市场环境不适宜“做大”,精简组织机构既是战略聚焦,更在降本增效,同时也在寻找新机遇,如中梁地产,去年架构调整后成立代建管理集团,类似的房企不在少数,代建市场火爆后成为新的角逐场。
再如金茂的进击作,2022年组建新材料筹备公司,向建筑新材料领域进军和转型。反思过去一年工作时,李存瑞认为公司去年对大转型的认识不足、力度不够,收并购工作没有完成。
但有能力继续开拓新航道转型的,毕竟是少数;更多数的是在原有赛道上精简架构,保持生命力等待。