编者按： 行业风云变幻，历经冰火洗礼，有人销声，有人逆袭。地产新周期，是强者的黄金时代。成为1%，才是地产领跑者的正确姿势。搜狐焦点旗下焦点财经、焦点研究院联合策划推出“寻找地产三好生”系列，解码榜样力量，剖析“三好”特质房企。
作者丨王迪
出品丨焦点财经
在刚刚举行的万科2023年年会上，万科董事会主席郁亮点名表扬了5个项目：单盘市占率11.09%、项目净利润率8%的河南周口住宅销售项目；满意度90.82%、物业费收缴率98.89的辽宁鞍山物业服务项目；出租率93%的物流南宁冷链园区；疫情期间0掉铺的印力安阳印象汇；出租率超100%的泊寓坪山龙田单元。
这些在“寒冬”中脱颖而出的项目，印证了万科从2021年开始强调开发经营服务并重战略取得硕果，也呼应了年前郁亮所强调的“与其抱怨天气如何，不如每天把地种好”的转型期生存法则。
根据中指院2022年中国房地产企业销售业绩排行榜，万科排在第三位，完成销售额4172.2亿元，成为全年突破4000亿元的房企三巨头之一。
向来被冠以“好学生”的万科，无论业绩排位如何更迭，“带头大哥”的一句话却能牵动行业的神经，成为行业学习的对象，足见其江湖地位。
年会上，关于矢量组织、冠军组织、韧性组织的强调反映了万科接下来的重点——坚持开发经营服务并重，只有特别好才能活下去，训练反脆弱及抗打击能力。
“悲观是一种情绪，乐观是一种思路。”这句话在年会上被郁亮再次强调。从2018年“活下去”的行业犀利者，到现在乐观心态的布道者。万科在融资层面的全线打通、组织轮动及业务调整等方面尽显三好特质，从而体现了一家企业应对新周期调整的“活水”“活力”及“活法”。
“活水”:深挖输血管道
融资向来是评价一家房企优质程度的重要标志。万科的融资“活水”也以不同方式向不同维度进行延展。
就在万科年会结束后的后一天（2月12日），万科A(000002)发布定增方案，拟募集资金总额不超过150亿元，如果此次定增计划如能顺利实施，将超过保利发展拟募资的125亿元，成为地产行业去年股权再融资重启以来最大规模的定增。
自2022年底，证监会重启A股股权融资以来，万科是最早响应“第三支箭”的企业之一，年前业内针对万科市值测算定增数量在400亿元之内。根据公告，在本次募集的150亿元资金中，105亿元将投入到公司旗下11个房地产开发项目，属于资本性支出；另外45亿元计划用于补充流动资金，占募集资金总额的比例未超过30%，符合相关规定的要求。
虽然万科的第一大股东深圳地铁未出现于在提前确定的增发对象之列，但是毫无疑问的是，此次融资将助力公司向新发展模式平稳过渡，也将优化自身资本结构，进一步增强资金实力和抗风险能力。
此外，在房企融资仍然受困的现状之下，万科也在深挖其他“输血”管道，盘活存量资产。
前不久，万科涉及的“建万住房租赁投资基金”是建行第一次与房企成立合作住房租赁基金，基金规模高达100亿元，将用于投资收购房企存量长租公寓资产。
告别大开发时代，未来潜力在于存量市场，这意味着万科的融资已经向存量资产倾斜，不仅为行业在长租领域的合作打了个“样”，也为更多银企合作融资模式打开想象空间。更为重要的是，除了万物云已经上市，万科旗下物流、商业等众多板块也打开了资产证券化的可能。
此外，在此轮信贷、债券、股权“三箭”齐发的利好政策之下，万科更是成为业内除龙湖之外， 拥有农业银行、工商银行、邮储银行、中国银行、交通银行、建设银行国有六大行战略合作伙伴的企业。值得一提的是，万科银行豪华支持阵营还包括浦发银行、兴业银行等，都成为其发展的输血资源。
数据显示，截至2022年9月30日，万科资产负债率为77.85%。
“活力”:组织轮动“大江大河”
判断一家房企的优质程度，还有一个维度是能否持久保持企业的活力。夯实组织效率，决定着房企业绩是否能够完成。
从去年底首次设立联席总裁制，张海、朱保全分别协助总裁祝九胜负责开发经营业务和经营服务业务，万科的“集团军”模式确立。年前，万科南方区域人事换防已经显现，周嵘、李东出任深圳、东莞总经理。开年之后万科人事大刀阔斧的人事调整则让巨头的“活力”进一步激发。
除万科原北京区域副总经理曾巍出任东北区域首席合伙人，原东北区域首席合伙人林曈担任北京公司总经理之外，原厦门公司首席合伙人、总经理常乐为佛山公司首席合伙人、总经理；原南方区域（BG）产城事业部首席合伙人、总经理任命高骏任命为厦门公司首席合伙人、总经理；原南方区域（BG）区域合伙人陈致中任命为惠州公司首席合伙人、总经理职务；原南方区域（BG）合伙人梁少凡为南方区域（BG）产城事业部合伙人、总经理；原佛山公司首席合伙人、总经理任命黄运林被任命为北京区域公司合伙人；原惠州公司首席合伙人、总经理刘健华任命为东莞公司合伙人。
职位的升降往往反映的是高管去年的业绩，以“业绩论英雄的万科高管任命的标准，也将刺激员工的积极性。
从去年，万科让诸多高管下沉到一线，到听得到“炮火”中去，这场“下基层”的行动也促进了组织的活力及流动。万科此次高管的多次调任，或许也将引发后续城市公司的组织架构及人事调整，意味着“活力”的调动不仅仅是集团高管、区域高管、城市高管层面，更涉及万科集团中的每个人。
事实上，2019年万科推出“大江大海”计划，意为让区域内的人流动起来，促进组织活力，开启14个城市总大换防。如今经过最新划分的七大区域，包括北京、东北、华中、南方、上海、西南和西北，也更有利于组织效率的提升。
根据2022年业绩来看，房企业绩下滑已经成为常态。数据显示，万科累计实现合同销售面积2630万平方米，同比下降30.9%；合同销售金额4169.7亿元，同比下降约33.6%。如何在2023年绝地反击，对于万科来说尤为重要，而组织轮动将为其添一把“热火”。
“活法”：打造新利润蓄水池
除了融资保持企业安全、组织轮动促进效率提升，万科能一直排在前三的原因还在于能够前瞻行业趋势，找准目标，适应各个阶段的市场趋势。不论是在行业黄金时代抓住住宅开发业务的增值期，还在于如今在经营性业务层面不断发力。“好学生”在新时期的“活法”值得借鉴。
诸如“行业常做常有，常做常新”“尊重常识，敬畏市场”“好时不贪恋，差时不恐惧”“没有做完的生意，只有做不好生意”“点点微光，终能燎原”等都成为了万科给予行业的名言警句。
就现阶段企业发展而言，如同郁亮在去年底股东大会上所说，企业现阶段发展一是保证自己活下去。二是，不管市场如何变化，客户愿意买单的好产品好服务是万科的根本。
“抓住这两条，市场如何变化都能够活下去、活得好、活得久。”
万科的做法是，在行业缩表之时，想清楚如何做比焦虑、迷茫，更具有说服力及执行性，万科依然保持清醒者，在行业步入存量时代，在单一住宅开发以外发展增量，直指经营性业务的发展。
根据半年报显示，上半年，万科经营服务业务上半年全口径销售为241.1亿元，同比增长30.6%。其中，万物云、物流仓储、租赁住宅和商业开发运营的收入金额分别为143.5亿元、18.6亿元、14.8亿元和40.1亿元，同比增幅分别为38.2%、39.1%、12.3%和10.4%。
不断增长的经营性业务为万科利润提供了新的背书。在行业下行趋势明显，很多房企半年报业绩出现亏损之下，万科依然守住了自身阵地。2022年上半年，增收又增利之外，万科实现经营性现金流80多个亿的净流入。
正如郁亮所说，多元化业务该交的学费万科都交了，假以时日，或许能够在万科的报表中看到这些业务成为新的利润蓄水池和增长点。
以城市更新项目“仓前九里”为例，万科与印力商业相互配合，商业自持部分由印力商业统一运营，而这种不同业务相互配合的组合模式在万科比比皆是。
值得一提的是，除了打造新利润蓄水池之外，万科一直身扛责任房企的大旗，聚焦保交付，夯实品牌信誉度。2022年，在房企暴雷、停贷危机等事件下，万科集团全年交付28万套，位列交付榜第二位。
