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近日，贝恩公司发布了《从“走出去”到“全球化”：中国科技/高端制造企业加码国际化战略白皮书（2023）》，对当下中国企业出海的外部局势，思维陷阱进行了全方位分析，并借此给出了企业出海的六个制胜之道。
白皮书认为与20年前相比，中国内外部环境已经发生了深刻变化：国际地缘竞争加剧、国内经济增速换挡，以及企业国际竞争力攀升等。从企业角度，根据企业的国际化进程，贝恩总结出三种形态：有海外业务的中国企业（1.0形态）、国际化的中国企业（2.0形态）、有中国根基的全球企业（3.0形态）。
如今，内外形势的变化加深了企业向2.0形态和3.0形态转型的必要性和困难性，中国企业应当从“走出去”迈向“全球化”，加深国际化进程。
相较于1.0形态，国际化程度加深促使2.0/3.0形态的企业在四个方面有所升级：
第一，市场优先级：“从中低端市场”转为“面向中高端市场”，即从欠发达国家和地区，或发达国家的中低消费群体，转向欧美发达国家地区的主流市场。
第二，产品类型：以低价值产品为主，定位薄利多销，转向高毛利高价值产品并打造自主品牌，提升海外获利能力。
第三，进入策略：以贸易出海、并购出海为主，转向通过绿地投资在海外布局更多价值链环节，包括了研发、生产、销售、运营等。
第四，人才梯队：以普通劳动力和高层领导出海为主，转向海外输送更多高质量中坚管理、技术人才。
为此贝恩建议，中国企业的思维需要转型升级，突破八大常见陷阱，涵盖三大层面：战略规划、内部管理、外部关系。
缺乏风险意识。在规划战略目标时，企业缺乏风险预判和规避意识，并且缺少应对可能的国际地缘政治风险的预案。比如，某些企业由于没有将地缘风险纳入考量，导致因突发性国际冲突而面临海外供应链断裂，或业务中断。
缺乏长期视角。企业仅仅局限于容易进入的区域，缺乏基于战略目的和全球视角的全面考量。比如，某些企业仅选择市场规模相对可观、进入门槛低的国家或地区，导致从长期来看企业实现全球战略意图的进程受阻，后劲不足。
延长线思维。企业采用线性决策，缺乏多维度、多路径的决策考量，通常依赖于历史经验和确定性因素，简单化、独立化 地归因商业走向。比如，某些企业仅考虑确定性因素和内部条件，忽视判断对内外不同要素、不同走向的可能性，以及缺乏全面、系统性的评估，导致出海业务受挫。
生搬硬套国内战术。企业照抄国内打法，盲目追求业务拓展与市场占领的速度，忽视业务管理的效益，不注重平衡试错成本与收益，从而造成过高的试错时间和金钱成本?。比如，某些中国企业的部分业务在海外缺乏先驱优势，但是，为了短期拓展业务而与竞争对手进行价格战，导致高额试错成本与财务负担。?
建设品牌急功近利。企业忽视建设品牌内涵/价值观，过度追求短期效益。在国内市场，某些企业仅通过产品力、渠道力或凭借快速建立知名度就可以获得用户，但是，在海外市场，唯有坚持长期主义，建设品牌内涵/价值观，方能实现可持续发展。
缺乏系统性全球人才规划。企业缺少基于全球视角的动态的人才战略规划。比如，选择人才时，某些企业仅依据历史习惯布局人才规划选择，而不甚了解全球人才的分布与动向；使用人才时，某些企业缺少多样、灵活的海外人才雇佣方式；培育人才时，某些企业缺少国际化人才的培育机制；保留人才时，某些企业缺少针对性的激励措施与清晰的人才培育及晋升规划。
孤军奋战，未能与当地生态伙伴建立生态联盟形成合力。某些企业在海外市场的本地化程度不足，忽视与供应链上下游、友商等生态伙伴的合作共享收益，导致企业在面临复杂的海外环境时必须独立承担运营风险，从而错失商业机会。
不重视ESG价值的传播与实践。企业若忽视ESG价值的传播与实践，便容易被海外竞争者攻击并陷入公关困境。比如，部分中国企业追求极致成本，在一定程度上忽视了ESG，形成公关软肋，不利于企业在海外市场的形象建设和长期发展。
围绕上述提及的常见陷阱，白皮书总结出了六大制胜之道，即“一谋、二破、三立”，涵盖战略意图、战略抉择、战术执行层面，希望为中国科技/高端制造企业提供新启示。
战略意图：一“谋”
重“谋”出海目标。新的国际形势下，中国企业应当将地缘政治逻辑纳入全球化布局的思考蓝图中，并且将对冲地缘风险作为重中之重，以成为真正的有中国根基的全球企业。
战略抉择：二“破”
“破”除思维陷阱。中国企业应当主动谋求全球化布局，避免陷入避重就轻和机会主义的思维陷阱。具体而言，对具有重大战略意义但进入难度复杂的市场不应回避，而应化被动为主动，积极思考如何重新布局。
“破”除决策惯性。避免线性决策，要立体决策，充分考虑外部条件动向、内部要素的准备情况以及战略决策的时间价值，形成基于不同预判和情景的多套方案；同时推演最大公约数和无悔行动。
战术执行：三“立”
建“立”良好形象。为了提升全球品牌力，中国企业应当秉承长期主义，为品牌注入价值观/丰富内涵。此外，企业在发扬数字营销优势的同时，要基于当地消费者洞察，打造合适的产品/品牌策略，从而真正实现“以当地消费者为中心”。
建“立”共赢关系。中国企业要重视与本地生态伙伴结盟，从“外来户”转为“原住民”，并且在价值链环节、资金来源、组织管控方面建立多中心的全球运营体系。在管理公共关系时，企业要积极践行并传播ESG价值和理念。
建“立”人才体系。中国企业应当采用全球视角来规划和获取人才，从而掌握全球人才如何分布、流动的动态趋势，并在此基础上制定符合外部趋势和内部需求的选、用、育、留人才战略。
