如下图所示，业务的数字化转型由三大基石和两大增长飞轮组成。三大基石分别由体、用、势三位一体组成。体就是数字化战略和数字化组织，既数字化转型的方向和内驱力；用就是流程、场景和数字化技术，即数字化转型的实现路径；势就是数字化资产和数字化能力，既数字化的传承和积淀。
图-1数字化转型的三大基石和两大飞轮
体、用、势三者之间的关系是：数字化战略引领了数字化实现路径，自驱动的数字化组织的建设和岗位的设定在企业内产生了强大的内驱力，使组织和员工针对数字化创新和转型迸发出强大的积极性和活力，并不断使用数字化技术优化流程和场景，推进数字化转型；数字化技术在流程和场景的应用会持续为企业积累数字化资产和沉淀数字化能力；积累的数字化资产会为数字化战略提供决策依据，沉淀的数字化能力将为数字化组织建设和岗位设定提供依托。
三大基石构筑了数字化转型的躯体，要想使其运转起来，持续产生业务价值，还需要两大增长飞轮：1.数字化战略承接和持续价值运营；2. 四大数字化相关领域持续创新。
文章下面部分主要介绍数字化转型两大增长飞轮。，
（一）增长飞轮一：数字化战略承接和持续价值运营
图-2 数字化战略落地五部曲
如上图“数字化战略落地五部曲”中绿色部分所示，介绍了增长飞轮一：数字化战略承接和持续价值运营。
目前很多咨询公司可以规划数字化战略，可以设计数字化转型相关的流程、场景、组织、岗位和考核，可以交付数字化项目。但市场上普遍缺两类服务：
1）承上启下的服务：数字化战略承接。
本步骤最重要的是2点：a）业务价值定义和价值驱动；b）通过RMB方法定义模式和引爆点。
a)价值定义和价值驱动
当战略制定后，各个业务单元一定要和集团最高管理层清楚地定义本业务单元在集团战略中的价值定位和价值评估方法。根据讨论后的集团认可的价值定义和评估方法，去驱动后面的业务模式等的设计。
这一步是一定要做的，而且是个很大的坑，在这件事上一定不能自己去猜。比如说集团把我们业务单元定义为成本中心，只需要我们把本职工作做好就行；但我们把自己定义成了利润中心，那后面所有的设计都会出现巨大的偏差。
b)通过RMB方法定义模式和引爆点
在集团内部对价值定义达成共识后，我们将开始设计模式和引爆点。笔者碰到过很多公司说要学习华为，阿里等，但很多年过去了，也没有看到哪一家能成功的。
在模式和引爆点设计中，设计原则是：做最好的自己，而不是盲目的模仿别人。我们设计的十六字方针是：因地制宜，因时制宜，因势利导，扬长避短。
我们首先要盘点一下手里有哪些资源。比销售网络，服务网络，品牌知名度，资产，客户数量，客户触点，客户流量……
模式有很多种，比如业务模式，盈利模式和运营模式等。在这里最关键的一点是我们根据前面的价值定义来确认我们是要做模式转型还是模式优化。比如原来我们业务单元是成本中心，现在要做利润中心，那就是要做模式转型。这会涉及到大量的转变和创新，比如盈利模式创新，业务方式创新，人员能力创新，组织架构创新等。如果我们业务单元定位没有发生变化，仅仅是对效率和客户体验等提出了要求，那是模式优化，我们就聚焦在流程优化和数字化赋能。
引爆点是短期（比如1年）内可以带来的可量化的提升指标，而且这些衡量指标是得到集团最高层认可的。为什么这么做？因为这么做可以保证你的转型或优化可以持续下去。业务单元数字化转型最怕一些突发事件打乱你的进程，或咱们定义的成功标准和集团领导对你的评估标准不一致。这种情况下，即使转型或优化已经有了很大的效果，但集团领导从他的消息来源或视角看，会不认可，致使转型或优化半途而废。所以我们需要不断达到和超越集团领导认可的评估标准，不断引爆，不断给集团以信心。这样才能得到更多的支持和帮助，消除不必要的杂音。
2）业务价值产出的服务：持续价值运营
要想数字化系统源源不断产生业务价值，持续运营才是王道。
目前数字化系统最大的缺陷是：只管生，不管养。就像照顾孩子一样，出生前我们要进行胎教，出生后我们要教育，生孩子贵，但养孩子更贵。现在数字化项目绝大部分的资金和资源都投入到开发和上线阶段，也就是生孩子那个过程。上线后，资源基本都撤了。也就是该好好投入，体现业务产出的阶段，我们放弃投入了，那孩子能成为优等生的几率也就很小了。
例如：如果花1000万（不包括版权和硬件）做数字化的话，很多企业会花7，8百万在项目开发上线阶段，之后几年就仅仅支付很少的运维费。其实这种项目从一开始就注定很难成功。因为剩下的2，3百万还不够之后几年完善系统bug和性能的，更别提对业务价值提升了。所以你要做数字化项目，可以几年左右为一个周期，花30%的费用在开发上线阶段，其他70%费用花在开发上线之后的系统运营、优化，和开发上线之前的规划和设计上；另外，为了达到更大业务产出，我们要引入业务运营。运营的投入可以根据产出按比例分成，所以这部分投入不确定，是X。
（二）增长飞轮二：四大数字化关联领域持续创新
图-3 四大数字化关联领域持续创新
如上图所示，数字化转型的另一增长飞轮是在数字化规划、数字化设计和数字化赋能阶段，我们需要始终从以下四个方面去设计、交付和运营与数字化相关的创新。
数字化转型的效果往往受限于底层建筑，既理论体系的创新。我们可以认为理论体系的创新是新赛道发现。如针对2C客户的新零售的出现，形成了万亿的赛道，也使中国在新零售领域的数字化应用远远领先于其他国家。
但现行的很多数字化理论体系都是几十年前形成的，例如2B销售，可以认为是信息化时代的产物，而在数字化时代，我们必须有新的理论体系，才有可能从根本上驱动数字化转型的成功。
图-4 CRM3.0之B2B销售五维模型
如上图，是一个B2B销售理论体系改良性创新的例子。传统B2B销售聚焦在销售过程管理，既L2C的管理，但缺乏数字化最擅长的通过数据驱动和AI决策的应用。在CRM3.0之B2B销售五维模型中，增加了商业关系管理（BRM）中的企业人脉资源（ECM）和项目关系管理（PRM）部分，从而把数字化技术最大程度用在了复杂人脉分析和项目行为分析上，告诉我们如何提升客户关系紧密度，利用员工人脉资源，提升赢单率等。
数字化转型成功的前提是需要具备行业特色和拥有行业知识，尤其是针对做2B客户的企业。不同行业所需要的创新是不一样的，银行客户和家电客户需要的数字化解决方案肯定不一样。这也是很多做AI的公司，虽然有很多好的技术，但无法盈利的问题所在。因为他们不了解行业客户的需求，数字化方案无法为行业客户解决行业难题。所以我们数字化方案一定要有行业的特色，要有行业的创新。
图-5 家电行业四化转型示例
如上图所示，根据家电行业的特色，售后服务数字化转型方向是四化：1.服务管家化，2.人员创客化，3.网点平台化，4.收入生态化。但对其他行业，该四化转型方向就未必合适。比如像销售CRM和ERP这样的企业软件公司，都是项目制的售后服务，没有网点的概念。
很多数字化转型项目都是做之前憧憬美好，群情激扬；上线后批评不断，到处灭火；再之后销声匿迹，无人再谈。之所以出现这样的情况就是没有很好的构建数字化转型的价值评估体系，没有一个统一和客观的可量化标准，来判数字化转型的效果。所以在数字化设计和数字化赋能过程中必须要设计、交付、运营、提升可量化和可货币化的业务价值评估指标体系。否则数字化转型方向和过程是否正确，结果是否成功将无可判断。
图-6 售后服务数字化转型价值评估体系示例
如上图所示，在家电售后服务数字化转型中，我把服务分成9个时间段，通过效率、智能和体验三个维度，建立可视化、可量化和可货币化的价值评估体系。
数字化应用创新是指在业务的流程和场景中，通过与数字化技术的融合，大幅度地提升效率、智能和体验。比如备件管理中的备件预测、交互过程中的机器人、产销协同中的市场需求预测等。这些数字化应用创新与业务流程和场景深深绑定，需要拥有业务了解的深度和广度，需要不断推陈出新和与时俱进。
小结：本文介绍了数字化转型成功的两大增长飞轮：1.数字化战略承接和持续价值运营；2.理论体系、行业应用、价值评估和数字化应用四大领域持续创新。
