新的一年，意味着新的改变与希望。
据2022年万科季报显示，地产区域BG的49个商业项目委托由印力管理，该批项目总体量约200万平方米，分布于万科现有的七大区域。最新资料显示，该批项目已于年前完成搭接，将以“印象系”进行统一的命名和运营。
这一举措的实施，对于万科而言除了逐渐重整项目，实现商业业务的统一运营外，也意味着面对外界的激烈竞争，万科将更加重视产品线的打造，欲提升“印象系”在市场中的品牌竞争力。
印力扩容，加码“印象系”产品
据统计，这批项目多位于北京、沈阳、青岛、济南、太原、西安、合肥、苏州等核心一二线城市，一共包含23个区域/城市型商业项目和26个社区型商业项目。
今年成立20年的印力，旗下的商业项目主要服务城市家庭客户，围绕“城市级体验中心、区域级消费中心和社区级生活中心”打造了“印象”系列产品，形成以“印象城MEGA、印象城、印象汇、印象里”为主的产品阵营。
从内部流传的一份搭接项目名单来看，过半项目此前均以“万科广场”和“万科里”命名，而这两条产品线的定位，与印力原本的产品线“印象城”和“印象里”的产品规划定位基本一致。
此次搭接将扩充印力自身“印象系”产品IP，尤其是增加了更多的社区型商业以及街区型商业项目。同时，还将在重庆陆海国际中心这样的项目里，打造大型复杂的综合体商业，这一系列举措标志着印力全线产品已基本布局完成。在落地方面，原有的万科广场和万科里等商业，将仍按印象系列标准运营，满足客户对多元场景空间的需求。
过去外界对于万科和印力之间的关系，往往会用“协同不足、合而未并”这样的印象，这次“印力扩容”的背后，也意味着双方的协同度有望进一步提升。
两次组织调整，“一盘棋”计划提速
回顾郁亮在2022年万科集团年会上的讲话，对于进入“黑铁时代”的组织调整，他提到四个点：投拓、产品团队一盘棋建设，组织适配业务的此消彼长，建立福利、补贴等新锚点，实现“流程再造”。
这并不是万科第一次提到“一盘棋”的概念，近两年来万科多次表态，要在组织上加强一盘棋建设，解决能力分散、操盘不稳的问题，并进行了一系列人事调整。其中的标志性事件，莫过于老将张海、朱保全出任联席总裁，协助祝九胜负责万科开发经营业务和经营服务业务的经营管理。
具体到商业板块，2021年6月原万科集团首席运营官王海武调任印力集团总裁，被外界认为是将商业纳入“万科一盘棋”战略的重要举措，其意图非常明显，要让商业业务实现突破性发展；另一方面，发挥商业板块在集团业务中的牵引作用，带动其他经营性业务的破局。
2022年，万科明确指出，在经过十年探后将商业、物业服务、长租公寓和物流仓储一同确定为经营服务业务的主要方向。
除了王海武之外，现任印力商业运营中心总经理的蔡勃，也被外界视为发展再提速的关键人物。蔡勃从事商业管理逾20年，曾在龙湖商业担任高级管理人员。2020年加入万科，历任中西部区域商业业务总经理、西南区域商业业务总经理，2022年10月加入印力。
在组织架构方面，印力于2022年进行了两次调整，包括总部增设产品中心、招商中心，单独成立“印象汇”事业部，城市公司部分整合等动作，其目的就是打破“各自为战”的特征，加强总部赋能，集合力量提升整体公司“战斗力”，进而提升提升经营质量和产品竞争力。
据印力内部人士表示，从资源统筹来看，区域内特征相似项目的搭接，是为了实现协同发展，同时增强对商户和供应商的统筹管理和议价能力。换言之，万科还是业主方，此次也是将更多的项目交给在商业板块更专业的印力来做轻资产输出。
万科财报显示，截至2022年上半年末，印力累计输出管理项目为35个，管理面积231.3万平方米，其中63.5%为第三方项目。
有业内从业者指出，万科过往更擅长于住宅产品的开发。现如今商业地产行业集中度不断提高的行业环境下，基于“万科一盘棋”需要强调内部资源统筹的要求，将专业的商业地产运营，交由商业操盘经验更为丰富、人才储备也更为充足的印力，是一个必然的选择。
观点新媒体了解到，除了内部的资源统筹，印力也开始加速与外部业主方的合作，加快在轻资产输出领域的拓展，其轻资产输出的名单里，包括了国内外知名机构、各地的大型国企、保险公司等等。
今年1月，印力与上海港城签署战略合作关系，双方将合作为临港新片区提供国际化、专业化、特色化的多元消费体验服务。按照计划，双方将先行启动主城区101区域相关项目商业板块的合作，规划打造成为印力在上海的第4个MEGA产品，成为临港片区的商业地标。
上述合作达成的基础离不开印力代为管理的同片区漕河泾中心商业项目取得的成绩。2021年年中，5.6万平米的漕河泾印象城开业，接管仅半年就拿到一张还不错的成绩单：2021年实现销售额3.94亿元、客流531万人，当年项目招商率达99.5%，开业率92%，其中区域首店占比80%。
更早前的2020年8月12日，印力与黑石旗下基金签署协议，为黑石旗下的上海维璟广场提供全方位的项目管理服务，接管一年后，这座更名为“莘庄维璟印象城”的老项目扭转了出租率下降、租金收益不断减少的局面，客流量同比提升40.2%，累计突破1000万人次；整体开业率从70%提升至90%；销售额同比增长41.2%。
扩容后管理面积位列TOP3，“增肌”成为印力新目标
按照之前的说法，不论是此前架构的调整，还是受托区域BG的项目，都是基于万科集团一盘棋的要求，实现从“规模优先”向“能力优先”转变的业务发展思路，提升经营质量和产品竞争力。
观点新媒体发现，扩容之后的印力，商业地产面积位列TOP3（仅次于万达和华润），从一些显性数据来看，印力也实现了一些小目标：超10000个品牌租户资源；战略客户数（一亿元、八千万、六千万品牌）近100家；客户满意度大于90%。C端方面，印力年总客流大于8亿人次；印享星会员大于2000万；印唰厂用户大于500万人；拥有私域社群近1700个。
但这些成绩就万科对印力的期望来说，仍有一定距离。万科希望印力成为中国数一数二的商业地产运营公司，2017年度业绩推介会上，万科对印力的要求是NOI（营运净收入）整体年增长10%，未来三年的管理面积达到2000万平方米。但数年过去，扩容之后的印力体量约1200万平方米，距2000万还得再实现几个“小目标”。
反观整个行业来看，近年来受调控政策影响，过往重资产的商业地产反而成为香饽饽，一些商业地产企业甚至成为反哺住宅地产的“现金奶牛”。这一方面考验的是前段战略布局的能力（以万达和龙湖为代表），另一方面，也考验精耕细作的运营能力（以华润为代表）。
据内部人士透露，这一进程还将持续，未来万科或将更多的商业项目交由印力管理。不过对于扩容之后的印力来说，如何有效“增肌”，持续提升整体运营水平，仍是一个值得深入探讨的话题。
