在中国商业历史上，“贸工技”和“技工贸”之争是一次非常重要的争论，影响深远。谈及这个争论，联想和华为这两家公司就不得不拿出来对比一番。
客观来说，每个人都会有时代的局限性，在联想名满天下的时候，华为的规模和实力还不能跟联想相提并论，人们因为看见而相信，当时联想的“贸工技”路线也被认为是柳传志的成熟稳重之举。
其实，联想一开始起家就是因为技术，在联想凭借汉卡和交换机赚钱的时候，华为还需要通过代理交换机来积累资金。
但后来两家公司好像是互换了战略路线，一家紧锣密鼓地布局多元化，一家破釜沉舟也要高技术研发。
迄今为止，好像除了当事人之外，没有人能说清楚这是怎么一回事。
对于联想的多元化战略，柳传志在接受媒体采访时表示有些复杂，“企业多元化的原因之一是它在原有业务的运作中遇到了解决不了的困难。”
至于具体是什么困难或限制条件，柳传志没有说清楚。
但柳传志对自己的定位是从企业家转为“投资家”或“资本家”，他希望将联想的成功经验、文化和管理能力复制到其他行业的企业中。
柳传志也数次谈到过任正非，“企业做技术创新，一定要脑子非常清楚，不是匹夫之勇就可以的。在技术创新上任正非比我敢冒险，但他摔下来的时候会很重。”
柳传志认为他跟任正非性格不一样，任正非更大胆一些，“我就是行走50米安营扎寨，然后继续。任正非走的就是一个直接往上爬坡的路。上珠穆朗玛峰的时候，我走一百米要大家停下来喘喘气，任正非捡一条更险的路直接就上去，这点魄力我不如他。”
性格决定命运，从性格层面来讲，柳传志所说很有道理，但我认为只是如此的话，还是有些片面了。
事实上，坚定地走技术研发路线是华为高层的共识和长期战略，这点在《华为基本法》里有明确的阐述：
我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。
华为公司每年按销售额的10%拨付研发经费的原则，在华为发展初期就已经形成定论并执行了。
早在2000年之前，华为就开始建研究所，大力招人，并在海外设立了研发中心。所以，华为专注于“技工贸”战略，并不能简单说成任正非“胆子大、敢冒险”。
任正非是一流的战略家，他能被称之为“商业思想家”是有原因的。华为公司的战略选择背后有任正非长期的学习和思考过程（没有正确的理论就不会有正确的战略）。
在商业领域，战略是基于机会而言的，而机会是企业发展的重要牵引力，要想洞察和把握机会，需要做到加强学习，加强对事物的认识，然后才能找到机会点。
“以客户为中心”是华为文化价值观的核心，华为认为是顾客价值观的演变趋势引导着华为的产品方向。
只有加强研发能力才能与时俱进，满足客户的需求，更好地为客户服务。当然这也意味着保持公司的强大竞争力，获取更多的利润。可以说，客户确实是企业存在的唯一理由。
而研发需要通过人才来达成，所以华为重视人才规模，强调以奋斗者为本，在世界各地建立研发机构。从客户到研发再到人才和企业，这其实是一个完整的商业闭环。
根据华为官方数据，截至2021年，华为公司从事研究与开发的人员为10.7万名，约占公司总人数的54.8%；2021年，华为的研发费用支出为人民币1,427亿元，约占全年收入的22.4%；近十年累计投入的研发费用超过人民币8,450亿元。
华为能够进入世界前列，华为能够有强大的研发实力，华为能够成为全球最大的专利权人之一，华为能够入选全球创新50强，华为能够有强大的品牌影响力和能够实现公司的长期可持续发展，都跟这些数字有关。
一年研发投入超千亿，华为敢走技术路线，并不能说只是因为任正非的性格和胆魄，这其实是任正非和公司高层的深谋远虑之举。
华为坚持聚焦主航道的战略方针，在资源配置上坚持压强原则，背后的道理其实很简单，要么不做，要做就要做到极致，“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”商场如战场，以多胜少，集中优势兵力打歼灭战，这本是很简单的道理。
商业市场就是一个大赛场，企业面临的是优胜劣汰的局面，只有做到第一名才能掌握主动权，才能长期活下去。为此，并不需要盲目扩张，不能机会主义，只要坚持朝着正确的方向努力就够了。
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